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Cuadro de Mando Integral: Perspectivas

De alguna forma, todas las empresas llevan un cierto control sobre varios aspectos y objetivos de su empresa que conforman el cuadro de mando integral. No hablamos necesariamente de grandes empresas, un cuadro de mando integral puede aplicarse también en pymes o micropymes.

Tendrá un formato más reducido, compacto y humilde, pero los datos que se extraerán de él y el contexto en que situará las decisiones y visiones estratégicas de la empresa serán igualmente importantes.

Clásicamente, se han distinguido cuatro apartados básicos (aunque ampliables y mejorables) sobre los que construir la estrategia anual de la empresa y la orientación de futuro. Estos cuatro apartados o perspectivas son:

  1. perspectiva financiera,
  2. perspectiva de cliente,
  3. perspectiva interna y
  4. perspectiva de crecimiento y conocimiento.

 

Podríamos pensar equívocamente que estos diferentes niveles son interdependientes, y que la consecución o modulación de uno no afectará en gran medida al resto. Es un error común no interrelacionar los conceptos, ya que la mejora en uno o varios procesos de una perspectiva pueden afectar positivamente a otras KPI u objetivos marcados. De igual modo, podría darse el caso de que algunos objetivos estuvieran inversamente relacionados, con lo que se debería encontrar el equilibrio entre ambos para no penalizar en exceso a ninguno de ellos.

 

Este ejemplo clarifica la íntima relación que existe entre todas las perspectivas que tratemos en el cuadro de mando integral de la empresa. Y es que todo tiene unos objetivos y retos, pero no siempre esos retos contienen sinergias positivas entre sí. Es por ello que la estrategia corporativa tiene que estar perfectamente definida para que sepamos en todo momento qué desviaciones podemos asumir para cada valor que, y cuáles deben ser motivo de alarma, ya sea por el propio concepto en sí como por los que se interrelacionan con él.Veamos esta interrelación con un ejemplo. No es un ejemplo tan extraño, imaginemos que queremos reducir el tiempo de entrega de nuestros productos a los clientes para mejorar el servicio y la satisfacción de estos, pero que por cada hora que ganamos incrementamos los costes en un valor porcentual por la velocidad y los desperfectos de fabricación o transporte asociados. Es evidente que si no lo hacemos más rápido es porque no podemos o no disponemos de la logística adecuada, con lo que mejorar los números incrementará costes hasta que no desarrollemos una solución mejor, y reducir costes implicará aumentar el número de quejas de nuestros clientes. Si potenciáramos la entrega podríamos estar enterrando gran parte de los beneficios corporativos, mientras que si cuidamos los números y no atendemos al cliente en el tiempo que este espera, estaremos perdiendo clientes actuales y bajando la tasa de fidelización y calidad del servicio.

 

 

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